南钢的创造力
——访南京钢铁联合有限公司董事长兼首席执行官杨思明
作为混合所有制企业，南京钢铁联合有限公司（以下简称南钢）兼具有国有企业和民营企业的双重优势。关于这一点，需要强调的是：南钢近些年的快速发展在很大程度上得益于企业改制。改制后的南钢，在市场经济中砥砺与寻求突破，在传承国有企业优良文化传统的基础上，吸收民营企业灵活高效的机制，在对市场的敏锐把握中追求卓越。
在南钢董事长兼首席执行官杨思明看来，南钢要发挥的，正式国有企业与民营企业的双重优势。“对于改制后的企业，从经营层面，我们要保证政府的利益不能受到影响。当然，我们还要保证其他的社会相关方的利益也不能受到影响。从混合所有制体制来看的话，我们就是要吸收民营企业的灵活，快速反应的机制优势，同时也要认真继承国有企业的高度社会责任感。这两方面结合，在加快公司发展速度的同时，也能保证企业正确的发展方向。”
南钢的快速反应
南钢是一家善于学习的企业，基于企业的机制特点，南钢对市场有着快速的反应与判断。“就企业决策来说，现在我们根据市场的变化，董事会一旦做出决定，立刻就可以执行了。而以前决策时间往往比较长，决策程序比较复杂，需要逐级汇报和审批。往往因为决策时间过长，反应缓慢，而丧失市场机遇。而现在的快速决策节约了很多时间，减少了很多层级，无形中大大提高了效率。”杨思明说。
经济危机的发生让很多企业陷入困境，在萧条的经济环境中，南钢敏锐地洞察了多变的市场。事实上，在2007年和2008年，南钢的主要经济效益指标基本都位于行业的前五名左右，而在动荡的经济环境中，南钢逆势而上，指标排名大大提前。2009年1—5月份，南钢的主要经济指标有7项排在全行业第一位。南钢对市场的快速反应再次得到了体现。
2008年9月份，金融危机席卷全球，国内钢材严重滞销。面对突如其来的严峻形式，南钢迅速对经营战略进行了调整。11月份，南钢开展战略研讨。此前南钢实施的四大经营战略是：精品战略、大营销战略、国际化战略、低成本战略。在市场形式已经发生变化的情况下，南钢审时度势，根据市场变化果断进行战略调整。杨思明深有感触地说：“因为我们发现，过去我们强调的四大战略已不再适应新的市场形势的要求。以我们的精品战略来说，过去我们有超过40%的产品直接或间接销到国外。但在金融危机的冲击下，出口大幅减少，这部分产品要转销国内，必须在国内众多生产厂家中独树一帜，品牌显得十分重要。所以在这个时候，势必就要对精品战略进行调整，改成了品牌战略。”
另一个就是，南钢长期坚持低成本战略，十几年下来，南钢发现低成本是企业永恒的追求，也是所有企业的共同追求。而且连续多年持续将本，空间已越来越有限。于是南钢及时推行差异化战略。杨思明认为，对危机而言，危与机并存，危机中隐藏着机会。在这一点上，南钢的差异化体现得尤为明显。比如在项目投资、产品定位、售后服务等方面处处体现与众不同，追求个性化，始终保持市场领先地位。由于南钢的差异化经营策略，在国内钢铁行业普遍不景气的情况下，南钢仍然获得了不错的收益。
南钢的产销研一体化
国内某家大型生产企业接到一批国际订单，由于交货期紧，这家企业所需的钢材品种急需在二十天内配齐。当时该企业先找到国内唯一一家能生产这类产品的大型钢企，但这家钢企给出的交货周期是三个月。后来该企业找到了南钢，虽然南钢当时不生产这种钢材，但南钢的营销团队接下了这个订单，紧急安排研发和生产，结果如期交货。后来南钢成为了这家企业的首要战略用户。南钢这种做法，正是其提炼总结出来的产销研一体化。
在产品研发方面，南钢习惯于从用户的角度来思考问题。过去南钢和其他钢厂一样，虽然技术人员也很多，但研发和生产，销售环节脱节，产品研发效率不高，还经常出现扯皮现象。比如：营销部门发现产品质量出现问题之后，再由研究部门确定问题出自哪个生产厂，生产厂有时并不承认，即使问题得到了确认，处理起来也要几个部门协同，往往拖的时间比较长，效率不高。“没有把客户放在第一位，也没有把产品的使用放在第一位。我们客户遇到问题后，非常希望在第一时间就知道问题出在哪里。我们能不能不通过在内部开大量的分析会，而是在问题刚一被反应后就立即把它解决掉？后来我们建立了产销研一体化机制，成立了新产品研销一体化机制，成立了新产品研发推广中心，中心既有生产人员，还有销售人员，把原来的相关部门进行了重新整合。”杨思明说。
产销研一体化给南钢带来的改变极为显著。实施产销研一体化之后，对顾客反映的问题，再没有了互相推诿的情况，一旦客户发现产品有问题，信息反馈回来后在很短的时间内就能得到有效解决。“产销研一体化不仅能全方位地为客户服务，减少或者消除客户的异议，还能指导客户。”杨思明说，“我们有一个新建石油油罐的客户。我们的技术人员到了他们的工作现场后，对于他们石油油罐的焊接用钢提出了好多建议，比如油罐的设计分为底层、中层、高层、顶层，我们的技术人员指出，油罐顶层负荷较轻，只是油罐四周要承受较大压力，建议顶层改用普通钢，油罐四周用高级别钢种。客户采纳了我们的建议，节约顶层的高价位材料，成本大大降低。此举受到了客户的高度评价。但假如你不是技术人员，只是销售人员，那你发现不了这样的问题。所以说，对于企业的发展，产销研一体化起到了很好的作用。”
南钢的学习力
“拿来主义”并不一定是贬义的，关键是在“拿来”的基础上要善于“提升”。要“拿来”，就要有选择、有鉴别，有批判。对企业管理来说，无论是管理工具的引用还是管理模式的导入，都应该如此。南钢善于学习，善于在学习中发挥自己的创造力。
六西格玛被南钢“拿来”后，南钢根据企业的实际情况进行了优化和完善。在黑带的选择上，南钢回避了班长当黑带。南钢认为，六西格玛一定要选好题目，有很强的针对性才行。如果由技术厂长来当黑带，一些问题就能够得到很好的解决。因为六西格玛在解决问题当中，核算是要有团队的，班长没有能力组织，从宏观上也把握不好，不容易找到相关因素。南钢选了几家技术厂长当黑带的作为试点，结果效果很好。
南钢十分重视核心技术和关键人才的引进。最初在引进世界上最先进的炉卷轧机技术时，企业并不能马上掌握这项行业内的前沿技术。于是南钢多批次派人去世界最先进的钢厂和设备制造厂家学习，通过充分的调研和论证，创造性地采用了“点菜式”工艺装备配置方案。在调研中发现，美国的管线钢生产效益很好，而且在管线钢的生产开发上有丰厚的技术、人才贮备。于是南钢以每年每人30多万美金的薪水请了美国专家来南钢指导。“当然了，受体制约束，这在国有企业不容易做到。”杨思明强调。
目前国内管理高效、效益号的钢企，不少都使用了ERP系统，而一般国内钢企ERP系统的母体都是美钢联的。南钢没有一味的照搬，而是在引进后按照南钢的模式进行了定制开发。“定制开发就不一样了，它非常适应于你的管理需要。当然客观的讲，你首先要对你的管理进行优化才行。南钢对流程进行了梳理、优化、在此基础上系统改进。目前，南钢的ERP是公信部公认的用得最好的ERP。在国内的冶金行业，南钢是唯一一家在每个月的第一天就可以把上个月的帐算好的企业。”杨思明说。
南钢搞定制式开放，但并不忽略有些好的标准软件。比如NC系统，它也是个标准软件，在财务方面应用得非常好。南钢应用这套系统跟银行进行了很好的对接。“完全照搬人家的东西不可取，”杨思明说，“我们冶金行业的对标是走在全国其他行业前列的。南钢搞对标，最初是技术对标，后来又不断深化，不光要技术对标，还要管理对标。企业内部不光要技术对标、管理对标，还要岗位对标。比如说，我们有些岗位为了标准化，要去对肯德基，因为肯德基的岗位标准最好。我们高线厂对的是德国巴登，这个厂里的管理人员都到德国的巴登学习过，把德国巴登的东西都学来了，通过转化、吸收，为我所用。然后，我们再在全公司放大、推广。通过有选择性、针对性的对标，之后在企业内进行有效转化，这对企业的发展起到了重要的作用。” |
【公告说明】：
